Die zwölf Teilnehmenden, drei davon Männer, kommen mit ganz unterschiedlichen Beispielen an den Weiterbildungstag im Ordinariat in Solothurn: «Es gibt einen Konflikt zwischen zwei Leitungspersonen im Pastoralraum. Dieser hat Auswirkungen auf das ganze Team, obwohl wir nicht Teil des Konflikts sind.» – «Kirchenrät:innen sind Freiwillige. Wieviel Information steht ihnen zu? Hier herrscht bei uns Unklarheit. Das stresst mich.» – «Jesu Botschaft lehrt uns, für Menschen da zu sein, die uns brauchen. In unserer Pfarrei bieten wir hingegen vor allem Events an. Diese Diskrepanz belastet mich zunehmend.»

Hohes Stresslevel

An diesem Montag Ende November möchten sie lernen, wie sie sich besser abgrenzen können, was Anzeichen für ein Burnout sind und wie sie mit Situationen wie den oben geschilderten umgehen können. Die Gruppe ist bunt gemischt: Pfarreisekretärinnen, Pastoralraumleitende, eine Person aus dem Ordinariat, Seelsorgende, Jugendarbeiter und ein Priester. Referent ist Norbert Bischofberger, Coach und Journalist. 

Das Stresslevel in dieser Gruppe sei tatsächlich recht hoch, sagt Bischofberger nach einer ersten Übung und dreht den Flipchart um. Hier hatten zuvor alle Teilnehmenden ihr gefühltes Stressniveau auf einer Säule eingetragen. Die Anwesenden sind allerdings in guter Gesellschaft: Laut Studien litten ein Drittel bis ein Viertel der Berufstätigen regelmässig unter Stress, sagt Bischofberger. Der Begriff bezeichnet «ein Ungleichgewicht zwischen den Anforderungen und den persönlichen Handlungsmöglichkeiten», so der Konsens verschiedener Definitionen von Stress. 

Medizinisch betrachtet seien Stressreaktionen Angstzustände, erklärt Bischofberger. «Burnout» sei medizinisch keine Krankheit, sondern ein Sammelbegriff für eine Risikosituation. Anhand eines 24-Stunden EKG sei messbar, was im Körper im Erschöpfungszustand vor sich gehe. Typische Symptome seien Erschöpfung, Rückzug, Ineffizienz und Schlafstörungen. 

Glaubenssätze revidieren

Bei den Ursachen für Stress müsse unterschieden werden zwischen externen Ursachen und solchen, die mit der Person selbst zu tun hätten. Entsprechend liege ein Teil der Prävention «bei uns selber», so Bischofberger. Er zählt auf, was jede:r selbst zur Stressreduktion beitragen kann: Bewegung, Entspannung, genügend Schlaf, aber auch soziale Kontakte, die Fähigkeit, nein zu sagen, oder das Herunterschrauben von Erwartungen. 

Innere Glaubenssätze wie «Mach es allen recht» oder «Sei perfekt» seien regelrechte «Antreiber». Der Referent, der auch persönliche Erfahrungen einbringt, regt die Teilnehmenden dazu an, solchen Befehlssätzen sogenannte «Erlauber-Sätze» gegenüberzustellen, etwa: «Ich darf Fehler machen» oder «Ich darf es auch mir recht machen». 

«Warum ist eine Sitzung wichtiger als meine Gesundheit?», fragt Bischofberger die Teilnehmenden und rät dazu, «das, was euch guttut, mit Händen und Füssen zu verteidigen.»

Konflikt-Radar 

Die intensiven Diskussionen unter den Teilnehmenden zeigen, dass das Gehörte Anklang findet. «Der Austausch untereinander hat mir sehr gut getan. Es war toll, dass Leute mit ganz unterschiedlichen Funktionen vertreten waren», sagt ein Seelsorger aus dem Kanton Luzern nach dem Seminar. Eine Pfarreisekretärin aus dem Kanton Bern bestätigt: «Es tut gut zu merken, dass man mit solchen Problemen nicht alleine ist.» Insbesondere den «Konflikt-Radar» nehmen sie als hilfreiches Instrument mit. Bei diesem Modell wird das eigene Konfliktverhalten auf einer Matrix zwischen aktiv oder passiv und eskalierend oder deeskalierend eingeteilt. Es gibt Menschen, die Konflikte offen ansprechen (aktiv), dabei aber nicht unbedingt diplomatisch vorgehen (eskalierend). Andere neigen dazu, Probleme zu verdrängen oder Gefühle zurückzuhalten (passiv), was ebenfalls zu einer Eskalation führen kann. Den ersten Schritt machen (aktiv) und dabei lösungsorientiert vorgehen, wirkt hingegen deeskalierend.

Wie aber kann ein solches Modell helfen, wenn man gar nicht selbst Teil des Konflikts ist? Die Führungskultur in einem Unternehmen und das Führungsverhalten der Vorgesetzten seien zentral für die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden und oft die Hauptursache für Stress, sagt Norbert Bischofberger. In manchen Fällen brauche es «Führung von unten». Ein solcher Fall wird am Nachmittag anhand des Konflikt-Radars «durchgespielt»: Die Teilnehmerin, die den Konflikt aktiv und lösungsorientiert angehen möchte, verortet ihren Vorgesetzten auf dem Radar als passiv, er wolle den Konflikt nicht wahrhaben. Die Betroffene erkennt im Team weitere Personen, die aktiv und deeskalierend vorgehen würden. «Mit diesen kann sie sich verbünden, um den Konflikt mit dem Vorgesetzten anzusprechen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen», erklärt Bischofberger. 

Dringlich oder wichtig?

Ebenfalls als hilfreich erwähnen die Teilnehmenden rückblickend das sogenannte «Eisenhower-Modell». Dieses unterteilt Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit. Sofort selber erledigen soll man demnach Aufgaben, die sowohl wichtig wie dringlich sind. Wichtiges, das aber nicht eilt, soll man exakt terminieren und selber erledigen. Was nicht wichtig, aber dringlich ist, kann delegiert werden. Was weder dringlich noch wichtig ist, braucht nicht bearbeitet zu werden.

«Ich ertappe mich manchmal dabei, wie ich weniger Dringliches zuerst erledige, weil ich es gerne tue. Dann gerate ich aber in Stress mit den wichtigen Aufgaben», gesteht eine Teilnehmerin, die auf dem Sekretariat eines Pastoralraums im Kanton Bern tätig ist. «Dieses Modell muss ich tatsächlich beherzigen», meint auch der Luzerner Seelsorger. Auch für die eingangs genannte grosse Frage nach dem Spannungsfeld zwischen der Nachfolge Jesu und dem Eventmanagement mancher Pfarreien könnte das Modell hilfreich sein, fügt er an. «Eine Beerdigung ist eine wichtige und dringliche Aufgabe, aber in unserer Planung von Angeboten kommen Beerdigungen immer noch oben drauf. Vielleicht kann das Modell uns hier helfen, unsere Planung zu überdenken.»